A vezető, mint változáskatalizátor
A vezetők képzési programjában, amikor a főbb vezetői szerepekről és feladatokról beszélgetünk, leggyakrabban a stratéga, a menedzser, a fejlesztő/coach és a szakértő felelősségeket tárgyaljuk. Azonban érdemes kiegészíteni ezt a sort egy ötödikkel, ami a változáskatalizátor.
Az életünk minden színterén folyamatosan zajlanak kisebb és nagyobb léptékű változások, melyek megkülönböztethetőek a kontroll, vagy személyes irányítás szempontjából is, így lehetnek kívülről ránk kényszerített és belső indíttatású változások. Valószínűnek tartom, hogy ön is, kedves olvasó, épp több – vagy akár mindegyik – folyamatnak részese.
Változásmátrix forrása: Campbell Macpherson: A változás bajnokai
Míg az „Alkalmazkodáshoz” és a „Növekedéshez” viszonylag gyorsan és könnyen adaptálódunk, addig az „Égő platform” és a „Kvantumugrás” esetében komolyabb érzelmi válaszreakciókkal kell számolnunk. Mindkét esetben, még az általunk generált változások során is átélhetünk félelmet, aggodalmat és vágyat arra, hogy visszatérjünk a múltbéli állapotba. Ráadásul a saját érzelmeinkkel való megküzdés csak egy része a történetnek, hiszen elfogadni és kezelni kell tudni például egy külföldre költözésnél a családtagok, vagy egy szervezeti átalakításnál a munkatársak érzelmeit is.
Ha a vezető jó változáskatalizátor, mindenekelőtt felismeri, hogy az adott helyzet kapcsán ő milyen érzelmeket él át éppen, és mire lenne szüksége ahhoz, hogy a változás mellé tudjon állni. A változás pszichológiai hatásmechanizmusának ismerete, valamint a saját félelmek és a belső ellenállás okainak őszinte feltárása egy-egy lépés az elfogadás irányába. Ha pedig együtt tud érezni magával – és ez nem egyenlő az önsajnálattal és az áldozat szereppel – könnyebb megérteni mások reakcióit és igényeit egy hasonló szituációban. A másik fontos dolog annak belátása, hogy míg a vezetők gyakran a „Kvantumugrás” fázisában vannak, és izgatottak például egy újítás bevezetése miatt, addig a munkatársak ezt „Égő platform”, azaz elsőre nemszeretem, vagy rossz átalakulásként élik meg. Ez a különbség is vezethet ahhoz, ha egy projekt kudarcot vall.
A változáskatalizátor dolga itt persze még nem ér véget. Szükség van még projektszemléletre is, amihez érdemes számba venni az alábbiakat:
- CÉL: Mi a változtatás célja? Mi a vágyott jövőbeli állapot? Mi a várható eredmény, a legjobb kimenetel? Miért szükségszerű és elkerülhetetlen a változás? Miért lesz ez jó a szervezetnek és a benne dolgozóknak?
- ELŐKÉSZÍTÉS: Mik a folyamat mérföldkövei, lépései? Mi a reális határidő? Milyen költségekkel, kockázatokkal jó számolni?
- CSAPAT: Kik lesznek a folyamat kivitelezői? Milyen felelősségi és hatáskörre van szükségük?
- KOMMUNIKÁCIÓ: Ki, kinek, mit, mikor, miről, milyen gyakran, mely csatornákon keresztül kommunikál? Hogyan lesz biztosítva a folyamatos és hiteles tájékoztatás?
- ÉRINTETTEK KÖRE: Kik a támogatók, az ellenzők és kik semlegesek? Hogyan nyerhető meg a többség a változásnak? Hogyan lehet bevonni a munkatársakat annak érdekében, hogy könnyebben és gyorsabban elköteleződjenek?
- TÁMOGATÁS: Az érintetteket hogyan fogják motiválni és jutalmazni a folyamat során? Milyen érzelmi támogatásra, folyamatszintű, vagy a hiányzó tudás és készségek bővítéséhez kapcsolódó beavatkozásokra lehet szükség?
- NYOMONKÖVETÉS: Hogyan, milyen rendszerben történik a nyomon követés? Ki és mikor számol be az előrehaladásról? Mikor és hogyan lesz visszajelzés kérve a szervezet különböző szintjeiről?
- HATÁS: Hogyan mérhető a változás hatása? Mik lesznek az első „győzelmek”? Hogyan mutatkozik meg a változás a munkatársak viselkedésében? Mit fognak a kollégák és a vezetők tapasztalni a mindennapokban? Mi a teendő, ha elmarad a várt eredmény?
- FENNTARTÁS: Hogyan segíti elő a vezető, hogy az eredmények fennmaradjanak?
Az eredményekhez nem elégséges az akciók bevezetése, hanem szondázni kell, hogy mik a munkatársak hiedelmei a változáshoz kapcsolódóan, és ha szükséges, akkor azokat felülírni. A hiedelmek alapja pedig a mindennapi tapasztalat, ami nem mindig tényalapú, hanem befolyásolják a szokások, az íratlan szabályok, a belső történetek és az egymással való viselkedés. A változáskatalizátornak mélyre kell fúrnia ahhoz, hogy sikeres változásokat tudjon elérni. Szép kihívás és fontos küldetés!
Ha pedig jól jön külső segítség a változásmenedzseléshez kapcsolódó kompetenciák megerősítésében, érdemes fejlesztő szakemberekhez fordulni.