A legnagyobb kihívást tehát a megvalósított fejlesztések fenntartása jelenti, hiszen megváltoztatott folyamatainkba nagyon könnyen vissza tud kúszni az előző cikkemben is idézett „így szoktuk” effektus. Jó hír, hogy e jelenség elkerülésére számos menedzsment eszközt hívhatunk segítségül, amelyek közül célszerűbb az egyszerűbb módszerek valamelyikét választani, különösen akkor, ha folyamatfejlesztési utazásunk elején járunk.

Egy ilyen eszköz lehet a lean filozófia eszköztárában is megtalálható PDCA problémamegoldó ciklus, amelynek sikeres elsajátítása gyökeresen hozzá tud járulni a folyamatok folyamatos fejlesztéséhez, valamint ahhoz, hogy szervezeti szintre emelkedhessen a folyamatok kritikus szemmel történő állandó megfigyelése, vagyis az „így szoktuk” jelenség leépítése. Az eszköz elnevezése az egyes ciklusok kezdőbetűiből származik. P – Plan, D – Do, C – Check, A – Act, vagyis tervezés (a fázis, amelyben megtervezzük az új folyamat célját és az oda vezető utat), megvalósítás (mely fázisban megvalósítjuk a tervet), ellenőrzés (amelyben összehasonlítjuk az eredményeket a tervekkel) és végül a beavatkozás (amely fázisban módosítjuk az eredeti tervet, ha szükséges).

Fontos, hogy az egyes ciklusok között szabványosítsuk a végrehajtott változásokat, és rendszeresen futtassuk e ciklusokat, ami végül a folyamatos fejlődés útjára tud minket vezetni.

A hagyományosan gondolkodó szervezetekben gyakran jelenik meg az a kultúra, hogy a menedzsment megmondja mit és hogyan kell csinálni, ugyanakkor egy önfejlesztő, tanuló szervezetben már a folyamatokat állandóan kritikus szemmel figyelik a szervezet tagjai (vagy azok jól szervezett csoportjai) akik PDCA ciklusokban képesek gondolkodni.

A kulcs tehát a rendszerességben és az eszközök tudatos elsajátításában és alkalmazásában rejlik. Ugyanakkor van egy másik fontos tényező is, nevezetesen e gondolatok szervezet egészére történő kiterjesztése. Gyakran akadnak el folyamatfejlesztési projektek azért, mert a horizontálisan együttműködő társterületek saját egyéni (részlegükön, egységükön belüli) érdekeiket helyezik előtérbe, nem tudnak saját területüktől- és/vagy saját érdekeiktől elvonatkoztatni. E jelenség hónapokig vagy akár évekig tartó szervezeten belüli küzdelem kezdetét is jelentheti, könnyen kontra produktívvá téve a szervezet egészének fejlesztése érdekében tett erőfeszítéseket. Ugyanakkor, ha megértjük és elfogadjuk, hogy az érték a vevő irányába horizontálisan (részlegeken átívelően) áramlik és e horizontális áramlás javításával végső soron mindenki jobban jár, azzal elkerülhető ezen jelenség, aminek köszönhetően jelentősen javítható a szervezet egészének teljesítménye, nem utolsósorban elkerülhető a frusztráló munkahelyi légkör és az elégedetlen ügyfelek.

Összefoglalva, az „így szoktuk” attitűd átalakításához két fontos dolog elengedhetetlenül szükséges. Egy megfelelő eszköz vagy menedzsment irányzat rendszeres és tudatos alkalmazása, valamint annak szervezet egészére történő kiterjesztése és következetes elvárása a szervezet minden tagjától.


Szalai Balázs
Pannonjob Kft
Bérszámfejtési üzletágvezető