Dénes országos hírnevét a magyar vízilabda-válogatott szövetségi kapitányaként szerezte, amellyel 2000 és 2008 között három olimpiai bajnokságot nyert. Edzői munkája mellett jelenleg tanít, a Semmelweis Egyetem Testnevelési és Sporttudományi Karának címzetes egyetemi docense.
 
Néhány éve már volt szerencsénk együttműködni Dénessel, felismertük, hogy egy ilyen sikeres pályafutás példaértékű az üzleti világban is, a termelő, a szolgáltató szektorban tevékenykedő vezetőknek egyaránt, hiszen ez a szerep ugyan úgy emberek irányításáról, célkitűzések megvalósításáról szól mind élsportban, mind az üzleti életben.

TEKINTÉLY

Attila: Egyszer azt olvastam tőled, hogy véleményed szerint a vezetés elsősorban hatás gyakorlás. Mit értesz ez alatt?

Dénes: Egy jó vezető munkájának a leglényegesebb része, hogy legyen tekintélye, de én ezt soha nem tűztem ki célul magamnak.
Én már hét-nyolc éve voltam a csapat a szövetségi kapitánya, két olimpiai arany volt a vitrinben, amikor az újságírók egy beszélgetésen felvilágosítottak, hogy nekem mekkora tekintélyem van a játékosaim szemében. Ez nagyon jól esett, hiszen itt világsztárokról beszélünk, mint például Kásás Tamás, Benedek Tibor, Szécsi Zoli és a többiek. El is kezdtem ezen gondolkozni, hogy miből jöhetett ez, mert egyet garantálhatok mindenkinek: én soha semmit nem tettem a tekintélyért, csak egyszerűen végeztem a munkám.

Attila: Mit gondolsz, mi eredményezhette mégis, hogy ez a vezetői tekintély, ha akaratlanul is, de kialakult veled kapcsolatban a játékosokban?
 
Dénes: Analizáltam magamban az ő a mondataikat. Végig gondoltam, hogy akár játékosként, akár szakvezetőként volt olyan vezetőm, akit tekintélyesnek éreztem és volt, akit nem. És rájöttem, hogy amelyik vezetőm valóban tekintélyes volt, az az érzés csak szépen kialakult, és ő maga nem igazán tett sokat azért, hogy tekintélyessé váljon, csak normálisan végezte a dolgát magas színvonalon. És voltak olyan vezetők, akik nem nagyon voltak tekintélyesek, holott sokszor olyan lépéseket tettek, amelyek a vezetői mivoltukat erősítették. Ezek a szándékolt, tekintélyt kiharcoló próbálkozások általában sikertelenek voltak.
Szóval ebből kifolyólag szépen leesett, hogy azért vagyok tekintélyes ezeknek a fiúknak a szemében, mert én csak tettem a dolgomat. Ugyanis, ha te elfogadod a beosztottjaid hibáit, és az ő érdekükben támogatva akarod kijavítani a hiányosságaikat, akkor kevés időt töltesz a lényegtelen dolgokkal. Alázattal és példamutatással tudod a saját munkáddal közvetíteni, hogy azt lássák, hogy ha nem is leszünk feltétlenül sikeresek, mert mondjuk ezüstérmesek leszünk, de mi mindent megteszünk az aranyért. Ha veszítünk, akkor csak egyszerűen jobb volt az ellenfél. Így bele tudunk nézni a tükörbe, és szépen lassan tekintélyesek leszünk vezetőként. Ha valaki szakmailag képzett és a saját területén folyamatosan fejleszti magát, azt a beosztottak is elismerik. Észre fogják venni, hogy nem sajnálod az időt, hogy a legjobb légy a saját területeden azért, hogy a csapat is jobban teljesítsen, ezt a játékosok és a beosztottak is észreveszik, és el fogod tudni érni náluk, hogy ugyanilyenek legyenek ők is.
 
Attila: Szervezeti szinten gyakran problémát jelent, hogy a kollégák nem merik elmondani a véleményüket a vezetőknek, mit gondolsz, ezt hogyan lehet mégis elősegíteni?
 
Dénes: Ha hiteles vagy, akkor a munkatársak tudják, hogy az építő kritikával téged és a csapatot is segítik a közös célok elérésében, ami az ő céljuk is egyben. Én mindig szívesen fogadtam, ha jöttek hozzám problémákkal, javaslatokkal. Persze ha naponta találtak volna négy javítani valót a munkámban, akkor el kellett volna gondolkoznom, hogy alkalmas vagyok-e egyáltalán erre a posztra.
Fontos, hogy vegyük a fáradtságot és beszéljük át közösen a javaslatokat, sőt akár vitázzunk is velük, ha szükséges. Ha a kollégák, csapattagok látják, hogy meghallgatjuk őket, akkor ezt értékelni fogják, és a jövőben is tesznek javaslatot, még akkor is, ha nem értesz velük egyet minden tekintetben, és nem valósítod meg az elképzelésüket. Fontos, hogy ne legyen negatív tapasztalatuk, amikor felhozzák az észrevételeiket. Ha sok negatív tapasztalatot szereznek a konkrét meglátásaik kapcsán, akkor nem lesznek elég nyitottak és bátrak ahhoz, hogy legközelebb javaslatokat fogalmazzanak meg. Hadd mondjak egy példát. Egyszer a Kósz Zoli oda jött hozzám egy felkészülési időszakban, amikor napi hét órát edzettek a fiúk. Csütörtökre már a fenekükön vették a levegőt, és a Zoli azt mondta nekem: „Biztos, hogy még szombaton is akarsz edzést levezényelni? Ha még a mai és a holnapi napot végigcsinálnánk, és szombaton nem lenne edzés, akkor mi ki tudnánk magunkat pihenni, te pedig meg tudnál borotválkozni…” Azt gondolom, hogy ez a példa mutatja, hogy ha ilyen közvetlen tud lenni a kapcsolatunk, akkor elegendően nyitottak és bátrak ahhoz, hogy ezeket az ötleteket felvessék.
Mindig végigvettük azokat az ötleteket, amelyeket felvetettek, és ha valamiben egyetértettem velük, változtattunk a stratégián. Például volt, hogy a Benedek Tiborral leültünk egyeztetni egy kávézóban, és három dolgot nekem szegezett, a végén kettő dologban én győztem meg, hogy nekem van igazam, míg egy témával kapcsolatban neki sikerült engem meggyőznie, hogy a csapat látja jól. Visszament az öltözőbe és elmondta, hogy fiúk, kikaptunk 2:1-re. De abban a két dologban, amiben én győztem meg őt, az általam képviselt látásmódot képviselte az öltözőben, mert elfogadta, hogy az vezet a győzelemhez. Ez a meccs lehetett volna 3:0 oda is, ha ő győz meg engem mind a 3 témában.

 EGÓK A CSAPATBAN

Attila: Mi lehet a különbség egy élsportoló és egy szervezeti munkavállaló motiválása között?

Dénes: Egy élsportoló a sikerrel együtt nem csak prémiumot, hanem népszerűséget, elismerést is kap, míg egy szervezetben dolgozó munkatárs sikereiről legfeljebb csak felesége, kollégái tudnak.
Vagyis ezt a sportolói, széleskörű népszerűséget az üzleti életben nyilván nagyon nehéz elérni. Például a szervezeti sikereket elért „átlagemberről” nem tudja a balatoni nyaralóban a szomszéd, hogy milyen tehetséges, maximum csak azt, hogy jól tud grillezni, vagy finom halászlét főz.
Én azt gondolom, hogy ennélfogva egy cégvezetőnek csökkentett mozgástere van, de láttunk már az ellenkezőjére is példát, hogy tréningek során tudják úgy motiválni a jól teljesítő kollégákat, hogy az jól essen a munkavállalónak és érezze, hogy megbecsülik.
 
Attila: Mi az oka annak, ha egy tehetséges és szakmailag képzett játékost mégsem válogatsz be a csapatba?
 
Dénes: Sokszor olvashattunk olyan szalagcímeket, hogy egy adott sporteseményen megremegett a játékosok keze: vagyis már a kezükben volt a győzelem, mégis elvesztették a meccset. Itt gondolok az Olimpiára, VB döntőkre is. Nyilván ott valami nem volt rendben. Én mindig is kiemelkedően fontosnak tartottam, hogy csak olyan játékosokat válasszak ki, akik feszült helyzetekben is jól teljesítenek. Lehet hibázni egy világverseny elődöntőjében is, de ne a stressz miatt. Volt példa arra is, hogy a csapat pszichológusa hívta fel a figyelmemet az egyik játékos kiválasztásánál, hogy az adott jelölt bár nagyon jó férj lesz, de nem való ebbe a csapatba, vélhetően ezt a fajta feszültség alatti teljesítést nem bírná.
Ezek a játékosok képesek voltak a legjobbjukat adni még a kritikus pillanatokban is, attól függetlenül, hogy a mérkőzés szerencsés kimenetele életbevágó volt számukra a pályafutásuk szempontjából is, és annak a több millió szurkolónak úgyszintén, akik vállvetve drukkoltak a válogatottnak.

Attila: A nem megfelelő stressz kezelésen kívül van még olyan tulajdonság, ami hátráltathat egy egyébként tehetséges játékost, hogy a maximumot nyújtsa?
 
Dénes: A másik probléma még az lehet, hogy a legjobb játékosoknál kialakul egy olyan ego, ami egyszer-egyszer akár a vereségébe is kerülhet a csapatnak, mert például mindenáron rendbe akarja hozni a mérkőzés első felébben mutatott gyengébb teljesítményét a második félidőben, azon az áron is, ha ez válogatott szinten egy elvesztett mérkőzésbe kerül.
Én nem akartam olyan játékost, akinek fontosabb saját maga, mint a csapat. Küldtem el már olyan játékost is, aki a magyar értékranglistán benne volt az első 3-ban. Azt gondolná az ember, hogy így gyengébbek lettünk, de én beraktam a 14. legjobbat és így csapatszinten erősebbé váltunk.
Ugyanakkor néha szükség van az olyan játékosokra is, akikben nagy az egyéni becsvágy, például ha többen rosszul játszanak az adott mérkőzéseken, ilyen esetben a nagy egóval rendelkező csapattagok képesek „kirángatni a szekeret a sárból”, magabiztosan játszó csapat esetében pedig pihentetni kell őket. Azonban mindenképpen kezelni kell őket, beszélni kell velük, és megértetni, hogy a csapat érdekében kell tenniük a dolgukat, és az egyéni becsvágyukat felhasználni a csapat érdekében. Egyszer mondtam egy hasonló típusú srácnak, aki aggodalmaskodott az egyéni teljesítménye miatt: „Nyugi, eljön majd a te időd is, de egyébként is az még feltalálás alatt van, hogy az olimpia végén te aranyat nyersz, az egész csapat meg ezüstöt.” Attól kezdve nem volt gond, tette a dolgát, és hozzátett ahhoz, hogy a következő mérkőzést 8-7-re megnyertük.
Tehát vannak olyan játékosok, akik bár nagy egóval és egyéni becsvággyal rendelkeznek, de ha foglalkozol velük, akkor megértik, hogy a csapat érdeke az első. Ők nagyon fontos játékosai lesznek a csapatnak. Vannak azonban akiket az egyéni becsvágy vezérel, és háttérbe szorítják a csapat érdekeit, és ha ezen akkor sem változtatnak, amikor foglakozol velük, visszajelzel nekik, akkor nincs más választásod, ki kell hagynod őket a csapatból.
 
Attila: Említetted, hogy voltak a csapatodnak úgynevezett „oszlopai”, akik sokan egyben világsztárokká is váltak. Csapatépítés szempontjából máshogy kellett kezelni ezeket a csapattagokat, mint a többieket?
 
Dénes: Én úgy érzem, hogy ebben más voltam az elődeimnél. Régebben mindig a legsikeresebb játékosokra fókuszáltak, míg a többiekre messze nem fordítottak annyi figyelmet, mint a legeredményesebbként definiált csapattagokra.
Én még Olaszországban tanultam meg ennek az ellentétét, átvettem azt a diplomáciai megközelítést, ami ott volt észlelhető, vagyis, hogy a cserekapus is ugyanolyan fontos, mint a sztár játékosok, mert lehet, hogy ő csak kétszer játszik egy negyedet, de neki is vannak jó megoldásai. Még a vízhordó fiú is fontos része a csapatnak.
Nagyon érdekes, hogy ezen a hozzáállásomon még a játékosok is meglepődtek, de megértettem velük, hogy attól hogy még nem sztár játékosok, nekem nem mindegy, hogy fél gólt raknak hozzá, a Kásás meg például háromhoz járult hozzá a meccs végeredményéhez. Annál is inkább, mivel honnan tudjuk, hogy egy adott olimpiai érem nem két játékos fél-fél gólja összeadva volt?!
Minden játékost máshogy kezeltem: volt, aki teljes bizalom és szinte kritika nélkül teljesítette, amit kértem tőle, ezek a tipikus ideális beosztottak. A másik kategóriában az úgy nevezett zsenik vannak, az ő esetükben a csapat elfogadja, hogy ahhoz hogy kihozzák magukból a legjobbat, rájuk több időt kell fordítanom.
 
Attila: Miben kellett máshogy viszonyulni ezekhez a zseni alkatú játékosokhoz?
 
Dénes: Semmiképpen sem kivételeztem velük, csak sokszor kellett odamenni hozzájuk, duruzsolni a fülükbe, és meggyőzni őket arról, hogy ha most valamit nem is szeretnének annyira, akkor is szükséges a siker érdekében úgy csinálniuk, ahogy azt kértem. Erre példa Varga Dénes is, aki nagyon tehetséges volt, folyamatosan jobb akart lenni, de mondtam neki, hogy nem akkor lesz belőle sztár játékos, ha megtanul védekezni, hanem ha elsajátítja, hogy hogyan lehet ugyanúgy értékelni egy jó blokkolást, mint egy kiharcolt gólt vagy kiállítást. Nemrég beszéltünk és kiderült, ez a mondat még 17 év után is megmaradt benne, sokat adott a játékához.
Azért fogadják el a játékosok, hogy egy-egy csapattagot másként kezelsz, mert abban bíznak, hogy őket is aszerint terelgeted, ami nekik a legjobb.

Attila: Egyszer említetted, hogy a csapat érdekében nagyon fontos az egyéni érdekek háttérbe szorítása. Voltak olyan beszélgetéseid, amelyek során meg kellett győznöd valakit arról, hogy az egóját kicsit visszaszorítva segítse a csapatot?
 
Dénes: Volt már arra példa, hogy valakit a csapatérdek irányába kellett terelnem és meg kellett értetnem azt is, hogy nem tudok mindig a kedvében járni, hiába van neki például egy hullámvölgye, én nem kockáztathatom a csapat győzelmét. Volt olyan, hogy két játékosom gyengébben játszott az athéni olimpia első három meccsén. Nem erőlködtem azon, hogy olyan helyzeteket kreáljak a meccs során, ahol ők áteshetnek a holtponton, hanem olyan szituációkat teremtettem, hogy szolgálják ki azokat, akik viszont jól teljesítettek. Aztán a kazahok elleni meccsen – ami a következő mérkőzés volt - viszont már direkt teremtettem olyan helyzeteket, amik önbizalmat adtak nekik, és a rákövetkező mérkőzéseken már sikerült elérnünk a nyerő teljesítményt.
Vagy egy másik példa: jól emlékszem az első edzésünk előtt félrehívtam Benedek Tibit, aki akkor már a világ legjobbjának számított, és azt mondtam neki: „A világversenyeken mindig te vagy a gólkirály, de aranyad még nincs. Mi lenne, ha nem lennél gólkirály, de aranyt nyernénk?” Csak annyit felelt: „Jó!”
Amikor négy év múlva Sydney-ben lefújták az olimpiai döntőt, odamentem hozzá és megkérdeztem, emlékszik-e, mit mondtam neki négy éve az edzésen a fedettben? Erre ő azt felelte: „Nem a fedettben mondtad, hanem az úszókollégiumban…”
Ez az, amikor arról beszélünk, hogy a vezető apró dolgokkal, beszélgetésekkel tud hatást gyakorolni a még a legjobbakra is.

A riport folytatásában további útmutatást kaphatunk majd Kemény Dénes volt szövetségi kapitánytól a siker kulisszatitkairól, és megtudhatjuk, mi az a két dolog, amivel számára a valóban sikeres vezetés jellemezhető.